ท่ามกลางมลภาวะทางเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยปัจจัยลบ ทั้งหนี้ครัวเรือนที่พุ่งสูงและกำลังซื้อที่ชะลอตัว ภาคอสังหาริมทรัพย์ไทยกำลังเผชิญกับโจทย์ใหม่ที่ท้าทายกว่าเดิม นั่นคือปรากฏการณ์ Self-Rejection หรือภาวะที่ผู้บริโภคปฏิเสธตัวเอง แม้จะมีความสามารถในการกู้ผ่าน แต่กลับไม่กล้าตัดสินใจโอนกรรมสิทธิ์เนื่องจากขาดความเชื่อมั่นในอนาคต


ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA มองว่า ปรากฏการณ์ดังกล่าวกำลังกลายเป็นความท้าทายสำคัญของผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ในปัจจุบัน และเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้บริษัทต้องปรับกลยุทธ์การดำเนินธุรกิจ ผ่านโมเดล SENA Next และแนวคิด Humble Strategy เพื่อสร้างความยืดหยุ่นในการดำเนินงานและตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป

Self-Rejection: วิกฤตเชิงจิตวิทยาที่น่ากลัวกว่าแบงก์ไม่ปล่อยกู้

ในอดีต ปัญหาหลักผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ คือ Bank Rejection หรือการที่ธนาคารปฏิเสธสินเชื่อ แต่ในปัจจุบัน SENA พบว่าสัดส่วนของลูกค้าที่จองแล้วไม่ยอมมาโอนกรรมสิทธิ์นั้น มาจากปัญหา Self-Rejection หรือการที่ผู้บริโภคปฏิเสธการตัดสินใจซื้อด้วยตนเองสูงถึง 40-50% ขณะที่การถูกปฏิเสธจากธนาคารอยู่ที่ประมาณ 40%


ความน่ากังวลของเรื่องนี้ คือ ลูกค้ากลุ่ม Self-Rejection มักเป็นกลุ่มที่กู้ผ่านและเห็นสินค้าจริงก่อนจองแล้ว แต่ภายในเวลาไม่กี่สัปดาห์กลับเปลี่ยนใจเพราะความกังวลด้านเศรษฐกิจ ปัญหานี้จึงไม่ใช่เรื่องของคุณภาพสินค้า แต่เป็นปัญหาเชิงจิตวิทยาที่สะท้อนว่าผู้บริโภคไม่มั่นใจว่าในอีก 30 ปีข้างหน้าจะมีความสามารถในการผ่อนชำระหรือไม่

“LivNex เช่าออมบ้าน” ปิด Paint Point การปฏิเสธตนเองของลูกค้า

เพื่อแก้โจทย์ความไม่มั่นใจ SENA ได้ปรับปรุงโปรแกรม LivNex หรือโมเดลเช่าออมบ้าน จากเดิมที่ออกแบบมาเพื่อรองรับผู้ที่กู้ธนาคารไม่ผ่าน ให้กลายเป็นทางเลือกสำหรับกลุ่มที่กู้ผ่านแต่ยังไม่กล้าเป็นหนี้ระยะยาว


“การที่คนตัดสินใจชอบแล้ว แต่เลือกที่จะไม่ซื้อ เป็นการตัดสินใจที่มีเหตุผลและเราต้องเข้าใจ หน้าที่ของ SENA ไม่ใช่การยัดเยียด แต่คือการทำให้เขาได้ทดลองเพื่อสร้างความมั่นใจก่อนก้าวเข้าสู่การเป็นหนี้ระยะยาว” ผศ.ดร.เกษรา กล่าว

จุดเด่นของ LivNex ที่ตอบโจทย์การบริหารความมั่งคั่ง

• Try Before You Buy ให้ลูกค้าได้ทดลองอยู่และทดลองผ่อนในอัตราที่ใกล้เคียงกับธนาคาร เพื่อประเมินความพร้อมของตนเองก่อนเป็นหนี้จริง

• Capital Preservation เงินที่ผ่อนในช่วง 3 ปีแรกจะนำไปหักเงินต้นของราคาบ้าน ซึ่งหากผ่อนครบ 3 ปี ราคาบ้านจะลดลงโดยเฉลี่ยถึง 9%

• Credit Building การผ่อนชำระที่ตรงเวลาผ่านโปรแกรมนี้จะสร้าง Credit Pattern ให้กับลูกค้า ซึ่งเป็นหลักฐานสำคัญในการขอสินเชื่อกับธนาคารในอนาคต

การปรับตัวนี้ช่วยให้บริษัทรักษาฐานลูกค้าและเปลี่ยนยอดจองให้กลายเป็นรายได้ในรูปแบบการเช่า ซึ่งเติบโตขึ้นจาก 10% ในปีที่ผ่านมา เป็น 21% ในปี 2569


ปัจจุบันโครงการ LivNex มีลูกค้าที่ยังคงผ่อนชำระและอยู่ในระบบราว 980-1,000 ราย ขณะที่มีลูกค้าที่สามารถผ่านกระบวนการและได้รับสินเชื่อจากธนาคารเพื่อโอนกรรมสิทธิ์เป็นเจ้าของบ้านสำเร็จแล้ว 180-187 ราย โดยในปีนี้บริษัทตั้งเป้าให้มีลูกค้าโอนออกจากโครงการหรือ Exit ราว 400-500 ราย พร้อมคาดว่าจะมีลูกค้าใหม่เข้าสู่ระบบอีกประมาณ 500 ยูนิตต่อปี


อย่างไรก็ตาม โครงการยังมีการยกเลิกสัญญาบางส่วน โดยมีลูกค้าที่ยกเลิกไปประมาณ 100 ราย ซึ่งราวหนึ่งในสามเกิดจากปัญหาความสามารถในการผ่อนชำระ ส่วนที่เหลือมาจากการเปลี่ยนใจหรือการย้ายที่อยู่อาศัย สะท้อนว่าโมเดลดังกล่าวยังทำหน้าที่เป็นกลไกคัดกรองและประเมินความพร้อมของผู้ซื้อก่อนเข้าสู่การเป็นเจ้าของบ้านได้ในระดับหนึ่ง

แนวโน้มครึ่งปีหลัง 2569

สำหรับแนวโน้มธุรกิจในช่วงครึ่งปีหลัง ผศ.ดร.เกษรา ยอมรับว่าไม่มีข่าวดี และสถานการณ์ภาพใหญ่ยังไม่ได้เปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้น โดยยังเผชิญแรงกดดันจากหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูง ขณะที่รายได้ของผู้บริโภคเติบโตไม่ทันรายจ่าย โดยเฉพาะค่าใช้จ่ายจำเป็นที่เพิ่มขึ้น ส่งผลให้รายได้ที่สามารถนำไปใช้จ่ายได้จริง (Disposable Income) ลดลง


จากปัจจัยดังกล่าว SENA ประเมินว่ายอดโอนกรรมสิทธิ์ที่อยู่อาศัยทั้งประเทศในปี 2569 อาจลดลงเหลือเพียง 300,000 หน่วย จากช่วงที่ตลาดอยู่ในภาวะดีซึ่งเคยทำได้ราว 500,000 หน่วย

ตัวเลขโครงการและงานในมือ (Backlog)

แม้บริษัทจะชะลอการเปิดโครงการใหม่ แต่ยังคงมีโครงการในมือจำนวนมาก ได้แก่

• โครงการที่อยู่ระหว่างดำเนินการทั้งหมด 98 โครงการ

• สินค้าพร้อมขาย บริษัทมีหน่วยพร้อมโอนหรือ Ready to Move มูลค่าประมาณหมื่นกว่าล้านบาท

• สินค้าระหว่างก่อสร้าง (WIP) มีมูลค่าราว 40,000 ล้านบาท

• ยอดรอรับรู้รายได้ (Backlog) ปัจจุบันอยู่ที่ประมาณ 9,000 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นระดับที่บริษัทต้องเร่งผลักดันการโอนกรรมสิทธิ์ให้เป็นไปตามแผนที่วางไว้

ยุทธศาสตร์ Humble

ผศ.ดร.เกษรา เปิดเผยว่า สาเหตุที่ SENA ไม่มีแผนเปิดโครงการใหม่ในระยะนี้ มาจากการเลือกใช้กลยุทธ์ Humble หรือการดำเนินธุรกิจแบบถ่อมตัวและระมัดระวังมากขึ้น โดยบริษัทมีแผนไม่เปิดโครงการใหม่เลยในช่วงปี 2569-2570 หรือประมาณ 1-2 ปีข้างหน้า เนื่องจากมองว่าโครงการที่มีอยู่ในปัจจุบันจำนวน 98 โครงการ เพียงพอต่อการสร้างยอดขายได้อีกหลายปี


ขณะเดียวกัน เป้าหมายสำคัญคือการลดภาระหนี้ โดยตั้งเป้าลดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ให้เหลือ 1 เท่า ภายในปี 2571 จากปัจจุบันที่สามารถลดหนี้หุ้นกู้ลงจาก 10,000 ล้านบาท เหลือประมาณ 6,000 ล้านบาทแล้ว

การปรับโครงสร้างรายได้ (Diversification)

อีกหนึ่งการเปลี่ยนแปลงสำคัญคือการปรับโครงสร้างรายได้ เพื่อเพิ่มสัดส่วนธุรกิจที่สร้างรายได้ประจำและต่อเนื่องมากขึ้น


ปัจจุบันสัดส่วนรายได้จากธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ลดลงจากเดิมที่เคยอยู่ในระดับ 78-90% ของรายได้รวม เหลือประมาณ 62% ขณะที่รายได้จากการเช่าและบริการ ซึ่งรวมถึง SENA Next เพิ่มขึ้นจาก 10% เป็น 21%


นอกจากนี้ ธุรกิจพลังงานสะอาด (Green Energy) ยังมีบทบาทเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยสัดส่วนรายได้เติบโตจาก 4% เป็น 13% ของพอร์ตรายได้รวม สะท้อนความพยายามในการกระจายความเสี่ยงและสร้างแหล่งรายได้ใหม่ให้กับบริษัทในระยะยาว.

ข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย: เมื่อการสนับสนุนจากภาครัฐอาจใช้ไม่ตรงจุด

ผศ.ดร.เกษรา ยังตั้งคำถามถึงนโยบายภาครัฐเกี่ยวกับการลดค่าธรรมเนียมโอนอสังหาริมทรัพย์ที่ดำเนินการมานานกว่า 10 ปี ว่าเป็นการใช้เงินงบประมาณที่คุ้มค่าที่สุดหรือไม่ โดยมองว่าภาครัฐอาจพิจารณาปรับรูปแบบการสนับสนุนให้ตรงกลุ่มเป้าหมายมากขึ้น ผ่านแนวทางที่น่าสนใจ ดังนี้

1. Targeted Policy แทนที่จะหว่านงบประมาณให้ทุกคน ควรโฟกัสเฉพาะกลุ่ม เช่น First Jobber หรือคนที่จะแต่งงานมีลูก เพื่อแก้ปัญหาประชากรเกิดน้อยควบคู่ไปกับการเข้าถึงที่อยู่อาศัย

2. Savings for Housing ศึกษาโมเดลจากเยอรมนี (Bauspar) ที่สนับสนุนให้คนออมเงินก่อนซื้อบ้าน 3 ปี เพื่อรับสิทธิ์ดอกเบี้ยต่ำและ LTV พิเศษ

3. Government Guarantee เช่นในเนเธอร์แลนด์ที่รัฐบาลช่วยค้ำประกันสินเชื่อ 10% สำหรับบ้านหลังแรก เพื่อให้ธนาคารพาณิชย์กล้าปล่อยกู้มากขึ้น