การยุติกิจการของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจมายาวนาน ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องขององค์กรที่ต้องปิดฉาก แต่ยังสะท้อนความท้าทายของโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว เมื่อความสามารถในการปรับตัวกลายเป็นโจทย์สำคัญทั้งสำหรับผู้บริหารที่ต้องพาธุรกิจไปต่อ และคนทำงานที่ต้องเตรียมพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนของอาชีพ

เมื่อธุรกิจต้องเปลี่ยน และคนทำงานต้องไปต่อ

การดำเนินธุรกิจมาอย่างยาวนานอาจสะท้อนถึงประสบการณ์ ความเชี่ยวชาญ และความสามารถในการยืนหยัดผ่านความเปลี่ยนแปลงหลายช่วงเวลา แต่ในโลกธุรกิจที่เงื่อนไขการแข่งขันเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ประสบการณ์ในอดีตอาจไม่เพียงพอที่จะรับประกันอนาคตได้เสมอไป

กรณีของ บริษัท บอร์น ออพเปอเรชั่น จำกัด ที่ดำเนินกิจการมายาวนานกว่า 40 ปี โดยมี “อาต๋อย ไตรภพ ลิมปพัทธ์” เป็นผู้บริหาร เป็นอีกเหตุการณ์ที่ชวนให้ย้อนกลับมาพิจารณาประเด็นนี้ หลังบริษัทประกาศยุติกิจการและหยุดประกอบธุรกิจทั้งหมด มีผลตั้งแต่วันที่ 30 พฤศจิกายน 2569 พร้อมเลิกจ้างพนักงานทุกตำแหน่ง

บริษัทระบุถึงภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวอย่างรุนแรงและผลการดำเนินงานที่ขาดทุนสะสมต่อเนื่อง แม้กรรมการและผู้ถือหุ้นจะพยายามประคับประคองกิจการแล้ว แต่สถานการณ์ยังไม่ดีขึ้น

การปิดกิจการครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียงเรื่องของธุรกิจหนึ่งที่เดินทางมาถึงจุดสิ้นสุด แต่ยังชวนให้ตั้งคำถามว่า ในวันที่สภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าที่เคย ทั้งองค์กรและคนทำงานควรเตรียมตัวอย่างไร เพื่อรับมือกับความไม่แน่นอนที่อาจเกิดขึ้นได้เสมอ

อย่างไรก็ตาม การยุติกิจการเพียงกรณีเดียวไม่เพียงพอที่จะสรุปว่าเกิดจากการปรับตัวไม่ทัน หรือความผิดพลาดด้านกลยุทธ์ของผู้บริหาร เพราะการอยู่รอดของธุรกิจขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย สิ่งที่กรณีนี้เปิดให้พิจารณาจึงไม่ใช่การตัดสินว่าใครทำผิด แต่เป็นการมองให้เห็นว่า การปรับตัวต้องเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ไม่ใช่สิ่งที่ค่อยเริ่มทำเมื่อปัญหาเกิดขึ้นแล้ว

องค์กรต้องมองเห็นความเปลี่ยนแปลง ก่อนที่ความเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นวิกฤต

หนึ่งในแนวคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่สามารถนำมาอธิบายโจทย์นี้ได้ คือ Dynamic Capabilities หรือ “ขีดความสามารถเชิงพลวัต” ซึ่งพัฒนาโดย David J. Teece, Gary Pisano และ Amy Shuen ในงานวิจัยที่เผยแพร่เมื่อปี 1997

แนวคิดนี้ให้ความสำคัญกับความสามารถขององค์กรในการปรับและจัดสรรทรัพยากร ตลอดจนพัฒนาขีดความสามารถของตนให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลง โดยเฉพาะในตลาดที่มีการแข่งขันสูงและความไม่แน่นอนเป็นส่วนหนึ่งของการดำเนินธุรกิจ


หัวใจสำคัญสามารถพิจารณาผ่าน 3 กระบวนการ ได้แก่

1. Sensing - มองเห็นสัญญาณของความเปลี่ยนแปลง

องค์กรต้องติดตามให้ทันว่าพฤติกรรมผู้บริโภค เทคโนโลยี คู่แข่ง และเงื่อนไขทางเศรษฐกิจกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร รวมถึงประเมินว่าความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นจะกระทบต่อรายได้ ต้นทุน และความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจในอนาคตอย่างไร

การมองเห็นสัญญาณได้เร็วไม่ได้หมายความว่าจะต้องเปลี่ยนแผนธุรกิจทุกครั้งที่ตลาดเคลื่อนไหว แต่ต้องแยกให้ออกว่าอะไรเป็นเพียงความผันผวนระยะสั้น และอะไรเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างที่อาจทำให้รูปแบบธุรกิจเดิมไม่สามารถสร้างผลตอบแทนได้เหมือนที่ผ่านมา


2. Seizing - เปลี่ยนสิ่งที่มองเห็นให้เป็นการตัดสินใจ

เมื่อเห็นโอกาสหรือความเสี่ยงแล้ว ขั้นต่อไปคือการตัดสินใจว่าจะตอบสนองอย่างไร ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนาสินค้าและบริการ การสร้างช่องทางรายได้ใหม่ การลงทุนในเทคโนโลยี หรือการปรับรูปแบบการดำเนินงานให้เหมาะสมกับสถานการณ์

ความท้าทายไม่ได้อยู่ที่การมีแนวคิดใหม่เท่านั้น แต่อยู่ที่การเลือกลงทุนให้เหมาะกับทรัพยากรและความสามารถขององค์กร รวมถึงตัดสินใจได้ทันเวลา โดยไม่ปล่อยให้ความสำเร็จจากธุรกิจเดิมกลายเป็นเหตุผลที่ทำให้องค์กรลังเลต่อการเปลี่ยนแปลง


3. Transforming - ปรับองค์กรให้รองรับทิศทางใหม่

การเปลี่ยนแปลงจะเกิดผลได้จริงก็ต่อเมื่อองค์กรสามารถปรับโครงสร้าง กระบวนการทำงาน ทักษะบุคลากร และการจัดสรรทรัพยากรให้สอดคล้องกับทิศทางที่เลือกไว้

หากองค์กรรับรู้แล้วว่าตลาดกำลังเปลี่ยน แต่ยังใช้วิธีทำงานเดิมทั้งหมด การปรับตัวก็อาจเกิดขึ้นเพียงในระดับแนวคิด ขณะที่ความสามารถในการแข่งขันยังไม่ได้เปลี่ยนตาม

ทั้งสามกระบวนการนี้ไม่ได้เป็นสูตรสำเร็จที่รับประกันว่าธุรกิจจะอยู่รอด แต่ช่วยให้เห็นว่า การปรับตัวขององค์กรต้องครอบคลุมตั้งแต่การมองสถานการณ์ การตัดสินใจ ไปจนถึงการลงมือเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม

สำหรับธุรกิจที่ดำเนินงานมาอย่างยาวนาน โจทย์จึงไม่ใช่การทิ้งสิ่งที่เคยทำได้ดีทั้งหมด แต่ต้องแยกให้ออกว่าอะไรคือความเชี่ยวชาญที่ยังสร้างคุณค่า และอะไรคือวิธีการเดิมที่อาจต้องปรับให้เข้ากับบริบทใหม่

เมื่อความมั่นคงขององค์กรไม่แน่นอน คนทำงานต้องเตรียมตัวอย่างไร?

อีกด้านหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ คือผลกระทบที่เกิดขึ้นกับคนทำงาน เพราะเมื่อองค์กรต้องลดขนาด ปรับโครงสร้าง หรือยุติกิจการ ผลกระทบไม่ได้หยุดอยู่แค่ตัวเลขทางการเงิน แต่ยังหมายถึงรายได้ ความต่อเนื่องในอาชีพ และแผนชีวิตของพนักงานที่เกี่ยวข้อง

อย่างไรก็ตาม การถูกเลิกจ้างไม่ได้แปลว่าพนักงานขาดความสามารถหรือปรับตัวไม่ดีเสมอไป แม้แต่คนทำงานที่มีประสบการณ์ มีผลงาน และทำหน้าที่ของตนได้ดี ก็อาจได้รับผลกระทบจากการตัดสินใจระดับองค์กรหรือสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่อยู่นอกเหนือการควบคุมของตนได้

สิ่งที่คนทำงานพอจะเตรียมพร้อมได้จึงไม่ใช่การรับประกันว่าจะไม่มีวันตกงาน แต่เป็นการสร้างความสามารถในการรับมือเมื่อเส้นทางอาชีพไม่เป็นไปตามแผน

แนวคิด Career Adaptability หรือ “ความสามารถในการปรับตัวด้านอาชีพ” ของ Mark L. Savickas ช่วยอธิบายเรื่องนี้ได้ผ่านองค์ประกอบ 4 ด้าน ได้แก่

• Concern - มองไปข้างหน้า

คนทำงานควรให้ความสำคัญกับอนาคตในอาชีพ ไม่ใช่พิจารณาเพียงความมั่นคงของตำแหน่งปัจจุบัน แต่ต้องมองด้วยว่าทักษะที่มีจะยังเป็นที่ต้องการในอีกหลายปีข้างหน้าหรือไม่ และหากลักษณะงานเปลี่ยนไป จะมีทางเลือกใดรองรับได้บ้าง

• Control - จัดการสิ่งที่ควบคุมได้

แม้จะควบคุมทิศทางของบริษัทหรือภาวะเศรษฐกิจไม่ได้ทั้งหมด แต่คนทำงานสามารถวางแผนการเงิน พัฒนาทักษะ และเตรียมทางเลือกในการทำงานของตนเองได้ การมีเงินสำรองและลดการพึ่งพารายได้จากแหล่งเดียวมากเกินไป อาจช่วยให้มีเวลาตัดสินใจมากขึ้นเมื่อเผชิญเหตุไม่คาดคิด

• Curiosity - สำรวจทางเลือกใหม่

การเปิดรับความรู้และสำรวจโอกาสนอกเหนือจากงานที่ทำอยู่ช่วยให้คนทำงานเห็นความเป็นไปได้ที่กว้างขึ้น เช่น ทักษะจากอาชีพเดิมสามารถนำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่นได้อย่างไร หรือมีความรู้ด้านใดที่ควรเพิ่มเติมเพื่อรองรับงานรูปแบบใหม่

• Confidence - เชื่อมั่นในความสามารถที่จะรับมือ

ความเชื่อมั่นในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการมั่นใจว่าจะไม่ตกงาน แต่คือความเชื่อว่าตนเองสามารถเรียนรู้ แก้ปัญหา และพัฒนาความสามารถเพื่อรับมือกับสถานการณ์ใหม่ได้ แม้เส้นทางอาชีพที่ต้องเผชิญจะไม่เหมือนเดิมก็ตาม

องค์ประกอบเหล่านี้ไม่ได้หมายความว่าคนทำงานต้องรับผิดชอบต่อความไม่แน่นอนทั้งหมดด้วยตัวเอง เพราะการพัฒนาทักษะหรือวางแผนการเงินไม่อาจชดเชยการตัดสินใจทางธุรกิจที่ผิดพลาด หรือป้องกันผลกระทบจากเศรษฐกิจได้ทุกกรณี แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยเพิ่มทางเลือกและความพร้อมของแต่ละคนในส่วนที่พอจัดการได้

ความอยู่รอดของธุรกิจ กับความพร้อมของคนทำงาน ต้องเดินไปด้วยกัน

เมื่อมองทั้งสองแนวคิดร่วมกัน จะเห็นว่าการปรับตัวขององค์กรและคนทำงานมีจุดเชื่อมโยงกัน แต่ไม่ใช่ความรับผิดชอบที่เหมือนกันทั้งหมด

องค์กรมีหน้าที่ประเมินความเสี่ยง วางกลยุทธ์ จัดสรรทรัพยากร และบริหารผลกระทบต่อบุคลากรอย่างเหมาะสม หากจำเป็นต้องยุติการจ้างงาน ก็ต้องดำเนินการตามกฎหมายและดูแลสิทธิของพนักงานให้ครบถ้วน ขณะที่คนทำงานสามารถเตรียมความพร้อมด้านทักษะ การเงิน และทางเลือกในอาชีพ เพื่อให้มีความสามารถในการรับมือกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป

ในระยะยาว องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้และพัฒนาบุคลากรอาจมีความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น ขณะเดียวกัน คนทำงานที่ได้รับโอกาสในการพัฒนาทักษะก็มีโอกาสนำความสามารถไปสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้มากขึ้นเช่นกัน

กรณีของบอร์น ออพเปอเรชั่นจึงชวนให้กลับมาคิดถึงคำถามสำคัญของโลกธุรกิจยุคนี้ว่า องค์กรกำลังเตรียมตัวสำหรับการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปแล้วหรือยัง และคนทำงานกำลังสร้างทางเลือกให้กับอาชีพของตัวเองมากพอหรือไม่

เพราะท้ายที่สุดแล้ว ไม่มีแนวคิดใดรับประกันได้ว่าธุรกิจจะดำเนินต่อไปได้ตลอดกาล หรือคนทำงานจะไม่เผชิญความเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิด แต่การมองเห็นสัญญาณให้เร็ว ตัดสินใจอย่างรอบคอบ และพร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ อาจช่วยให้ทั้งองค์กรและคนทำงานมีทางเลือกมากขึ้น เมื่อวันที่สถานการณ์ไม่เป็นไปตามแผนมาถึง