Wealth Sustainable: ในปัจจุบัน “การประเมินมูลค่ากิจการ” มักจะผนวกปัจจัยด้าน “ความยั่งยืน” หรือ “ESG” เข้าเป็นความเสี่ยงทางการเงิน รวมถึงมีการยกระดับความเข้มงวดของการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์หรือกรอบการรายงานของกลุ่มประเทศที่พัฒนาแล้ว เช่น ESRS, CSDDD, EUDR ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ได้สร้างความกดดันเชิงโครงสร้างต่อบริษัทไทยอย่างมีนัยสำคัญ


โดยเฉพาะขีดความสามารถในการ Comply ตามข้อกำหนดฯ ระหว่างบริษัทในสหภาพยุโรปและบริษัทไทยที่เป็น “ผู้มีส่วนได้เสียในห่วงโซ่อุปทาน” หรือ “Tier 1 Suppliers” หรืออีกนัยหนึ่งยังหมายรวมถึงบริบทในประเทศไทยเองที่มีช่องว่างของขีดความสามารถในการปฏิบัติตามข้อกำหนดฯ ระหว่างบริษัทและคู่ค้าที่เป็นผู้ประกอบการขนาดกลางและเล็ก (SMEs) ในห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกัน


“สภาวะนี้มิได้เป็นเพียงปัญหาด้านการปฏิบัติการทั่วไป หากถือเป็นความเสี่ยงของคู่สัญญา (Counterparty Risk) ที่กระทบต่อเสถียรภาพของผลกำไรในระยะยาว โดยส่งผ่านในรูปแบบของต้นทุนการดำเนินงานที่สูงขึ้น ซึ่งอาจนำไปสู่การปรับลดมูลค่าที่เหมาะสม (Valuation Discount) ของกิจการ หากขาดการบริหารจัดการเชิงรุกที่มีประสิทธิภาพ”


ข้อมูลจาก “Harvard Business Review (2020)” พบว่าความเสี่ยงที่แท้จริงกว่าร้อยละ 90 มักซ่อนอยู่ในห่วงโซ่อุปทาน การกดดันราคาซื้อขายกับ SMEs ที่มีข้อจำกัดด้านเงินทุน มักบีบคั้นให้คู่ค้าต้องลดงบประมาณด้านความปลอดภัยและสิ่งแวดล้อม อาจสร้างหนี้สินที่มองไม่เห็นในระบบที่เกิดจากความเสี่ยงจากการหยุดชะงักของสายการผลิตอันเนื่องมาจากคู่ค้าถูกระงับการดำเนินงานหรือสินค้าถูกปฏิเสธจากตลาดปลายทางเนื่องจากไม่ได้มาตรฐานตามกรอบ ESG ที่กำหนด ซึ่งมีมูลค่าความเสียหายทางเศรษฐกิจสูงกว่าส่วนต่างราคาที่ประหยัดได้ในอดีตอย่างมีนัยสำคัญ


ปัจจัยเร่งที่ทำให้การบริหารจัดการคู่ค้า SMEs กลายเป็นวาระเร่งด่วน คือ การผนวกรวมของกฎหมายความยั่งยืนข้ามพรมแดนที่เข้มงวด โดยเฉพาะกฎหมาย “EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive” (CSDDD) ที่เปลี่ยนสถานะของความรับผิดชอบด้านสิทธิมนุษยชนและสิ่งแวดล้อมจากความสมัครใจเป็น "หน้าที่ทางกฎหมาย" (Mandatory Obligation) บริษัทขนาดใหญ่ต้องมีกระบวนการตรวจสอบสถานะ (Due Diligence) ตลอดห่วงโซ่คุณค่า การเพิกเฉยอาจนำไปสู่ค่าปรับมหาศาลและการถูกตัดสิทธิ์จากตลาดสหภาพยุโรป


นอกจากนี้ มาตรการ “Carbon Border Adjustment Mechanism” (CBAM) ยังสร้าง “กำแพงภาษีคาร์บอน” สำหรับสินค้าส่งออก หากคู่ค้า SMEs ในไทยไม่สามารถจัดทำข้อมูลคาร์บอนฟุตพริ้นท์ที่ทวนสอบได้ สินค้าของบริษัทจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันด้านราคา (Competitiveness) ทันที


นัยสำคัญของกฎหมายเหล่านี้บ่งชี้ว่า “การบริหารความเสี่ยง” ไม่สามารถทำได้ด้วยการส่งแบบสอบถามอีกต่อไป แต่ต้องเกิดจากการ "ยกระดับ" และ "เปลี่ยนผ่าน" กระบวนการทำงานของคู่ค้า SMEs ให้ได้มาตรฐานสากล เพื่อรักษาอำนาจต่อรอง (Leverage) และความไว้วางใจ (Trust) จากคู่ค้าโลกที่กำลังคัดกรองห่วงโซ่อุปทานอย่างเข้มข้น

“การยกระดับศักยภาพของห่วงโซ่อุปทานต้องก้าวข้ามจากเพียงการให้ความรู้ไปสู่การปรับปรุงกระบวนการดำเนินงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ซึ่งจะส่งผลบวกโดยตรงต่อต้นทุนขายและความสามารถในการทำกำไรของทั้งระบบ ดังนั้น เพื่อให้การลงทุนในการพัฒนาคู่ค้าเกิดประสิทธิภาพสูงสุด องค์กรสามารถจำแนกกลุ่มคู่ค้าตามระดับความสำคัญและผลกระทบเชิงกลยุทธ์แทนการสนับสนุนแบบทั่วไปที่ขาดทิศทางที่ชัดเจน”


องค์กรควรพิจารณา “แบ่งคู่ค้า” ออกเป็น “กลุ่มพันธมิตรรายสำคัญ” ที่ส่งผลต่อการดำเนินงานหลัก  “กลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงและมีความสำคัญ” ต่อธุรกิจซึ่งต้องการการแทรกแซงเชิงรุกเพื่อปิดช่องว่างความเสี่ยง และ “กลุ่มคู่ค้าทั่วไป” ที่สามารถหาผู้ทดแทนได้ง่าย การบริหารจัดการในลักษณะนี้สอดคล้องกับแนวทางของ  “McKinsey & Company (2024)” ซึ่งชี้ให้เห็นว่าการมุ่งเป้าไปที่กลุ่มคู่ค้าที่มีนัยสำคัญต่อการปล่อยก๊าซฯ จะช่วยให้บริษัทบรรลุเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศได้รวดเร็วและคุ้มค่าที่สุด

• สำหรับ “กลุ่มพันธมิตรรายสำคัญ” ซึ่งมีปริมาณการสั่งซื้อสูงและมีความสำคัญต่อกระบวนการผลิตหลัก บริษัทควรพิจารณารูปแบบความร่วมมือขั้นสูง เช่น การร่วมลงทุน (Joint Venture) หรือการทำสัญญาระยะยาวเพื่อสร้างหลักประกันในการพัฒนาสินค้าร่วมกัน

• สำหรับ “กลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงแต่มีความสำคัญ”(Critical Non-Compliant) ซึ่งเป็นจุดเปราะบางที่สุดของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทจำเป็นต้องใช้มาตรการเชิงรุก (Active Intervention) โดยส่งทีมงานเข้าไปปรับปรุงกระบวนการทำงานทันทีเพื่อปิดความเสี่ยง

• สำหรับ “กลุ่มคู่ค้าทั่วไป” ที่สามารถหาผู้ทดแทนได้ง่าย บริษัทอาจใช้กลไกราคาตลาดและข้อกำหนดพื้นฐานในสัญญาเพื่อควบคุมมาตรฐานโดยไม่ต้องลงทุนทรัพยากรจำนวนมาก

“อย่างไรก็ตาม คู่ค้าโดยเฉพาะ SMEs มักจะมีปัญหาขาดเสถียรภาพทางการเงิน ขาดประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรและการจัดการพลังงาน รวมถึง Economies of Scale ทำให้บริษัทต้องดำเนินการตรวจสอบสถานะกิจการ (Due Diligence) มีการออกแบบโครงสร้างความช่วยเหลือที่ผนวกกลไกทางการเงินเข้าไปด้วยจึงเป็นสิ่งจำเป็น และการช่วยหรือร่วมพัฒนานวัตกรรมเพื่อลดความสูญเสียในกระบวนการผลิต (Yield Improvement) เพื่อช่วยลดต้นทุน ตลอดจนบริษัทในฐานะผู้ซื้อหลักมีบทบาทสำคัญในการบริหารจัดการเพื่อลดต้นทุนส่วนเพิ่มของคู่ค้าผ่านกลไกการรวมศูนย์”


ในบริบทของ “ตลาดทุนยุคใหม่” การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานไม่ได้จำกัดอยู่เพียงกรอบของความรับผิดชอบต่อสังคมหรือการปฏิบัติตามกฎระเบียบ/กฏเกณฑ์ด้านความยั่งยืน หากแต่เป็นกลไกสำคัญในการรักษาและเพิ่มพูนมูลค่ากิจการในระยะยาว ความสามารถในการผนึกกำลังกับพันธมิตรทางธุรกิจทุกขนาด ซึ่งรวมถึงขนาดกลางและขนาดย่อมเพื่อปิดช่องว่างด้านประสิทธิภาพการดำเนินการและมาตรการกีดกันทางการค้าข้ามพรมแดน ถือเป็นบทพิสูจน์วิสัยทัศน์ของผู้บริหารในการบริหารจัดการความเสี่ยงเชิงโครงสร้างที่ซับซ้อนในปัจจุบัน


ในวันนี้ การลงทุนเพื่อยกระดับคู่ค้า SMEs จึงเปรียบเสมือนการวางรากฐานโครงสร้างพื้นฐานใหม่ทางธุรกิจ ที่จะเป็นใบเบิกทางสำคัญให้บริษัทไทยสามารถเติบโตและแข่งขันได้อย่างยั่งยืนในเวทีเศรษฐกิจโลก